En 30 ans, le cadre de référence de la durabilité en entreprise a considérablement évolué. Ce que beaucoup d’organisations appellent encore « RSE » est déjà dépassé.
Votre entreprise fait de la RSE. Peut-être publiez-vous un rapport annuel. Peut-être avez-vous réduit votre consommation d’énergie, trié vos déchets, choisi des fournisseurs locaux.
Mais est-ce suffisant ? Et surtout — savez-vous où vous vous situez réellement sur la trajectoire de la durabilité ?
Le problème aujourd’hui vient notamment des pratiques et des cadres de référence qui se succèdent, et beaucoup d’entreprises naviguent sans carte. Cette confusion a un coût : des efforts réels qui ne produisent pas l’impact attendu, des opportunités manquées, et une crédibilité fragilisée face à des parties prenantes de plus en plus exigeantes.
1. Le point de départ : le Triple Bottom Line (années 1990-2000)
En 1994, l’économiste britannique John Elkington introduit un concept qui va changer la façon dont les entreprises pensent leur rôle : le Triple Bottom Line. L’idée est simple et révolutionnaire pour l’époque — la performance d’une entreprise ne se mesure pas seulement à ses profits, mais à trois résultats simultanés : économique, social et environnemental. People, Planet, Profit.
Ce cadre a ouvert une brèche essentielle : il a légitimé l’idée qu’une entreprise avait des responsabilités au-delà de ses actionnaires. Pour les années 1990, c’était audacieux.
Mais ses limites sont aujourd’hui bien documentées — y compris par Elkington lui-même, qui a publié en 2018 un article intitulé « Let’s ditch the Triple Bottom Line » pour rappeler que le concept avait été dévoyé en outil de communication plutôt qu’en véritable moteur de transformation. Réduire le mal ne suffit plus. La planète n’attend pas.
2. L’ère de la mesure : ESG et reporting (années 2010)
La décennie suivante voit l’émergence d’un nouveau langage : l’ESG — Environnement, Social, Gouvernance. Porté par les investisseurs institutionnels, normalisé par des cadres comme le GRI (Global Reporting Initiative) ou la TCFD, l’ESG devient le standard de référence pour évaluer et communiquer la performance extra-financière des organisations.
C’est une avancée réelle. On commence à mesurer, à comparer, à rendre des comptes. Les données environnementales entrent dans les conseils d’administration. Les agences de notation extra-financière fleurissent.
Mais une limite majeure apparaît rapidement : mesurer n’est pas transformer. Beaucoup d’entreprises produisent des rapports RSE impeccables tout en maintenant des pratiques inchangées. Le greenwashing — l’écoblanchiment — devient un risque systémique. On optimise les indicateurs sans changer les modèles.
Pour une PME, le message est le suivant : le reporting ESG est un outil utile, mais ce n’est pas une fin en soi. Ce qui compte, c’est ce que vous faites des données que vous collectez.
3. Le tournant actuel : l’approche régénérative (années 2020)
Nous vivons aujourd’hui un changement de paradigme. La question n’est plus « comment réduire notre impact négatif ? » mais « comment créer un impact positif net ? »
C’est ce que les chercheurs et praticiens appellent l’approche régénérative. Elle repose sur une idée fondamentale : une organisation durable ne se contente pas de moins abîmer — elle restitue, elle répare, elle contribue activement à la santé des systèmes dont elle dépend. Les écosystèmes naturels, mais aussi les communautés humaines, les territoires, les liens entre acteurs économiques.
Concrètement, qu’est-ce que ça signifie pour une PME ? Ce n’est pas une utopie réservée aux grandes entreprises avec des équipes RSE dédiées. C’est un changement de posture. Un restaurateur qui noue des partenariats durables avec des producteurs locaux et documente l’impact de ces choix sur la biodiversité de son territoire pratique une approche régénérative. Une entreprise de services qui intègre le bien-être de ses collaborateurs dans sa stratégie — pas comme un avantage RH mais comme une condition de sa performance — aussi.
La 4e dimension souvent oubliée dans cette approche, c’est la culture. Les outils ne suffisent pas. Ce qui dure, c’est ce que les équipes s’approprient, ce qui devient une évidence partagée plutôt qu’une contrainte imposée.
4. L’horizon : l’économie Donut de Kate Raworth
En 2017, l’économiste Kate Raworth propose un cadre qui synthétise les enjeux du 21e siècle avec une clarté remarquable : l’économie Donut. L’image est celle d’un anneau — avec un plancher social en dessous duquel aucune société ne devrait laisser tomber ses membres (accès à la nourriture, à la santé, à l’éducation, à la dignité) et un plafond écologique au-dessus duquel nous déstabilisons les systèmes naturels qui rendent la vie possible.
L’objectif : rester dans l’espace entre les deux. Prospérer sans dépasser les limites planétaires.
Ce cadre n’est pas réservé aux économistes ou aux États. Des villes comme Amsterdam l’ont adopté comme boussole de leur politique urbaine. Des entreprises l’utilisent pour tester la cohérence de leur modèle d’affaires. En Suisse romande, les nouvelles réglementations européennes — CSRD, Green Claims Directive — poussent dans cette direction : prouver l’impact réel, pas seulement déclarer des intentions.
Pour une PME, le Donut est moins un outil de reporting qu’une question stratégique : mon modèle d’affaires peut-il prospérer dans un monde qui respecte ces limites ? Si la réponse est incertaine, c’est là que le travail commence.
5. Où en est votre entreprise ? Quatre questions pour faire le point
C’est la question qui compte. Pas « avez-vous une politique RSE ? » mais « où en êtes-vous vraiment, et vers quoi allez-vous ? »
Voici quatre questions que je pose systématiquement en début de mission.
Question 1 — Mesurez-vous, ou transformez-vous ? Avez-vous des indicateurs environnementaux et sociaux ? C’est bien. Mais ces indicateurs ont-ils changé une décision concrète au cours des 12 derniers mois — un fournisseur remplacé, un processus repensé, un investissement réorienté ? Si la réponse est non, vous mesurez. Vous ne transformez pas encore.
Question 2 — Votre chaîne de valeur est-elle visible ? La majorité des impacts d’une organisation ne se trouvent pas dans ses opérations directes, mais dans ses achats, ses fournisseurs, ses sous-traitants. Savez-vous d’où viennent vos matières premières ? Quelles conditions sociales et environnementales se cachent derrière vos factures fournisseurs ? Si cette question vous met mal à l’aise, vous n’êtes pas seul — et c’est précisément là que se trouvent les leviers les plus puissants.
Question 3 — Vos équipes sont-elles actrices ou spectatrices ? La durabilité imposée par la direction produit des rapports. La durabilité co-construite avec les équipes produit des changements. Vos collaborateurs savent-ils pourquoi votre entreprise s’engage dans cette démarche ? Ont-ils contribué à définir les priorités ? Voient-ils le lien entre leur travail quotidien et les objectifs de durabilité de l’organisation ? Si la réponse est non, la démarche restera fragile.
Question 4 — Pouvez-vous prouver votre impact ? Pas le déclarer — le prouver. Avec des données, des sources, une méthodologie traçable. Dans un contexte réglementaire qui se durcit rapidement (CSRD, Green Claims, reporting ESG obligatoire pour les PME dans la chaîne de valeur de grandes entreprises), cette capacité à documenter l’impact réel devient un avantage concurrentiel — et bientôt une obligation.
Si vous avez répondu « non » ou « pas encore » à une ou plusieurs de ces questions, vous savez maintenant où concentrer votre énergie. Et si vous avez répondu « oui » à toutes — peut-être est-il temps de passer à l’étape suivante.
Conclusion : la durabilité n’est pas une théorie — c’est un changement de comportements qui se co-construisent
Ce qui distingue les organisations qui avancent vraiment de celles qui restent dans la communication, c’est une chose simple : elles savent où elles en sont, elles choisissent un prochain pas concret, et elles le font.
Vous n’avez pas besoin d’être parfaite pour commencer. Vous n’avez pas besoin d’un rapport de 80 pages pour prouver votre engagement. Vous avez besoin d’une lecture lucide de votre situation, d’une priorité claire, et d’un plan d’action que vos équipes comprennent et s’approprient.
C’est exactement ce que je construis avec mes clients — des dirigeants de PME, des institutions, des organisations qui veulent aller au-delà des déclarations et ancrer la durabilité dans leur modèle réel.
Si cet article a soulevé des questions sur votre propre organisation, c’est bon signe. Ces questions méritent d’être posées — et les réponses, travaillées sérieusement.
Vous souhaitez faire le point sur la maturité RSE de votre organisation ? Contactez-moi pour un premier échange — sans engagement, avec méthode.
Pour aller plus loin dans le change management lié à la transition durable, voir mon article https://esgeniuslab.ch/change-management-transition-durable-organisations/
Nathalie Ansaud Furrer — Fondatrice ESGeniusLab Juriste, PhD en droit de l’environnement · Experte en durabilité, ESG et transition écologique · Suisse romande
