ESGeniusLab | Avril 2026
Il existe une différence fondamentale entre parler de durabilité et en faire un axe structurant de gouvernance institutionnelle. Le rapport Social & Environnemental 2024 d’une grande école d’hôtellerie suisse, combiné aux travaux de recherche les plus récents sur l’hospitalité régénérative, illustre ce que cette distinction signifie en pratique — et ce qu’elle exige des organisations qui souhaitent aller au-delà de la conformité.
Un rapport ESG adossé aux standards internationaux : ce que cela change
La première chose qui frappe à la lecture de ce type de rapport, c’est la rigueur méthodologique. Structuré selon le cadre GRI (Global Reporting Initiative), couvrant les émissions de gaz à effet de serre selon le Protocole GHG (scopes 1, 2 et 3), intégrant les ODD de l’ONU comme grille de lecture transversale : le document ne se contente pas d’une communication institutionnelle bien présentée. Il s’impose une discipline de mesure et de transparence qui conditionne la crédibilité de tout engagement affiché.
Deux éléments méritent une attention particulière d’un point de vue de gouvernance ESG.
L’intégration transversale de la durabilité dans la stratégie corporate. La durabilité n’est pas reléguée à un département séparé : elle est explicitement articulée avec la stratégie groupe (dénommée SHINE — Strengthen, Harness, Impact, Nurture, Expand). Le Chief Sustainable Hospitality Services Officer siège au comité de direction, et les réglementations internes imposent à l’ensemble des membres du conseil et des managers de prendre en compte les impacts matériels sur l’économie, l’environnement et les personnes. C’est un cadre de gouvernance — pas une charte de bonne intention.
La rigueur du cycle carbone et la transparence sur les données Scope 3. En 2024, l’institution a révisé en profondeur son inventaire GHG : intégration de facteurs d’émissions spécifiques pour les achats alimentaires (en partenariat avec la société Beelong), ajout des catégories 3 et 4 du Scope 3, passage au reporting market-based pour l’électricité achetée. Ces évolutions, techniquement exigeantes, reflètent une maturité méthodologique qui dépasse largement ce que l’on observe dans la plupart des rapports d’entreprises de taille comparable. Sur le campus de Lausanne, les émissions Scope 3 atteignent 7 199 tCO₂e, avec les achats alimentaires comme principal poste (39%). La transparence sur ce chiffre — difficile à maîtriser et souvent absent des rapports — est en soi un signal fort.
Ce que le terrain révèle : des données concrètes sur 4 piliers
Au-delà de la gouvernance, le rapport est riche en indicateurs opérationnels vérifiables.
Éducation : 37% des publications de recherche sont liées aux ODD en 2024, contre 15% en 2019. La satisfaction des étudiants quant à l’intégration de la durabilité dans les cursus atteint 76%, en hausse de 7 points en un an. Un Sustainability Mapping Project a été conduit auprès de l’ensemble des responsables de cours pour identifier les lacunes pédagogiques.
Environnement : L’objectif est la neutralité carbone en 2050 avec une roadmap de décarbonisation en cours. Le Sustainable F&B Charter fixe des objectifs 2030 chiffrés : -33% d’émissions GHG liées à l’alimentation, 72% de fruits et légumes de saison, élimination totale des produits transportés par avion, 0 gobelet à usage unique sur les campus.
Communautés : Plus de 3 millions CHF de bourses et prêts d’honneur accordés en 2024. Partenariat de longue date avec l’École Paul Dubrule au Cambodge pour l’accessibilité de l’éducation hôtelière dans les pays en développement.
Gouvernance : Dépôt de dossier de certification B Corp en décembre 2024 — une procédure qui soumet l’organisation à une évaluation de 250 questions sur cinq dimensions et exige une recertification tous les deux ans.
L’hospitalité régénérative : le prochain horizon stratégique
Ces avancées institutionnelles s’inscrivent dans un contexte académique plus large, que les travaux du Professeur Alessandro Inversini (EHL / HES-SO) rendent particulièrement lisible.
Les recherches d’Inversini et al. (2024) proposent un cadre pour passer du paradigme de durabilité actuel vers des approches régénératives locales et systémiques, en appliquant une « place intelligence » et une « people intelligence ». Hospitality Net
Ce déplacement conceptuel est plus qu’académique. Il redéfinit ce que l’on mesure, ce que l’on optimise et ce que l’on considère comme une performance légitime.
Le Regenerative Hospitality Canva (Inversini, Sone, Schegg & Keller, 2025) est un outil pratique de navigation vers la transformation régénérative pour les entreprises hôtelières. EHL Hospitality Insights
L’hospitalité régénérative est définie comme un paradigme émergent qui va au-delà de la durabilité traditionnelle pour améliorer activement les lieux et les communautés au niveau de la destination, plutôt que de simplement réduire les dommages qui leur sont causés. Hospitality Net
En d’autres termes : là où la durabilité demande « comment limiter notre impact négatif ? », la régénération demande « comment notre présence améliore-t-elle activement les systèmes vivants qui nous entourent ? »
Inversini propose deux concepts-clés : le Regenerative Mindshift, qui prône une transformation intérieure des professionnels de l’hôtellerie, et une approche écosystémique équilibrant l’impact environnemental et les relations hôte-client transformatives. Il plaide pour un modèle économique complet visant un impact net positif. EHL Hospitality Insights
Ce cadre a des implications directes pour les institutions de formation hôtelière. L’hospitalité régénérative s’attache à reconstruire les connexions et l’interdépendance endommagées par la crise du Covid-19, tout en permettant aux hôteliers de renforcer leurs modèles économiques sur le long terme. Ehlgroup Pour une école qui forme des étudiants de 122 nationalités destinés à diriger des établissements sur cinq continents, l’enjeu de thought leadership est considérable : ce que l’on enseigne aujourd’hui détermine les pratiques de tout un secteur demain.
Ce que cela signifie pour les organisations qui accompagnent des transitions
Du point de vue d’un cabinet de conseil en durabilité, cet ensemble — rapport ESG rigoureux, candidature B Corp, ancrage dans la recherche académique sur la régénération — illustre une trajectoire cohérente. Pas une communication, une direction.
Ce que nous observons chez ESGeniusLab dans l’accompagnement d’organisations en transition, c’est précisément ce passage difficile : du discours à la mesure, de la mesure à la gouvernance, de la gouvernance à la culture organisationnelle. Chaque étape demande des outils différents, des interlocuteurs différents, et une capacité à articuler l’ambition stratégique avec les contraintes opérationnelles.
La durabilité institutionnelle, lorsqu’elle est sérieusement engagée, n’est pas un coût. C’est une architecture de résilience.
Sources : EHL Social & Environmental Report 2024 ; Inversini, A., Sone, R., Schegg, R. & Keller, A. (2025). Regenerative Hospitality Canva. Zenodo ; Inversini, A., Saul, L., Balet, S. & Schegg, R. (2024). The rise of regenerative hospitality. Journal of Tourism Futures, 10(1), 6–20.
— Nathalie Ansaud Furrer, ESGeniusLab